• 万事俱备 尚欠执行——体悟拉姆查兰之三

    这是一个真实的故事,摘自拉里.博西迪和拉姆.查兰合著的《执行》一书。


    “太令人沮丧了”,他说道,“一年前,我从各部门抽调人员,组成了一个小组。我们举行了两次会议,建立了工作标准,并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可,都觉得这将是一个伟大的战略,而且市场前景也不错。


    我们的团队是这个行业中最出色的,没有人怀疑这一点。


    我分配了阶段性目标,并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。


    每个人都知道自己的任务所在,我们的激励系统非常清晰,每个人也都了解详细的奖惩标准。


    工作的时候,我们充满力量,信心十足,但我始终搞不懂,我们怎么会失败呢?


    一年过去了,我们的各项目标均没有实现,这太让我失望了。


    在过去的九个月里,我被迫四次降低了收益估计。


    华尔街也不相信我们了。


    估计董事会也已经对我失去了信心。


    我不知道该怎么办,而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。


    坦白地说,我估计董事会很可能会解雇我。”


    几个星期以后,董事会果然把他解雇了。


   发出以上这段感慨的是该公司的CEO,不对,应该被称作前CEO。


    让我们回顾一下在该CEO带领下,企业都具备了哪些能将美好战略予以实现的绝佳条件。


    他们做到了这些:


    1. 建立了工作标准,并制定了一套完整的规章制度;


    2. 麦肯锡公司来帮助他们;


    3. 每个人都对这项战略表示认可;


    4. 他们的团队是这个行业中最出色的,没有人怀疑这一点;


    5. CEO分配了阶段性目标,并向每个人放权;


    6. 每个人都知道自己的任务所在;


    7. 他们的激励系统非常清晰,每个人也都了解详细的奖惩标准;


    8. 工作的时候,他们充满力量,信心十足。


    一切看起来是那么的美好,仿佛实现预定目标像囊中取物一般。


    但是,但是……


    “一年过去了,我们的各项目标均没有实现。”


    几个星期后,董事会解雇了这位CEO。


    我们身边也是如此,在企业的实际运营中,你常会听到有人给你这些“建议”:


    “你们企业要建立非常清晰的工作标准,要制定完善的管理制度”;


    “你们企业的员工素质偏低,招聘的时候要提高标准,多招些素质高的人进来”;


    “你们要建立非常清晰的激励系统,并让每个人都了解详细的奖惩标准”;


    “作为老板,你要敢于放权,给大家更多的施展才华的空间”;


    “你们团队的士气需要经常激励,让大家时刻保持高昂的斗志。”


    ……


    以上这些建议,听起来都很对,事实上也是企业所需。


    但做到了这些,企业就会无往而不胜吗?


    如果是这样的话,前面这个例子中的企业,他们完全具备“成功”的条件,为什么还是失败了呢?
运气不好? 


    在企业实际运营中,我们不难发现,CEO们头脑中想的,各类书籍中描述的,专家们建议的,和现实实际发生的,总有那么大的一段距离。


    正如拉姆查兰所说:“当公司没有兑现自己承诺的时候,人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。


    但在大多数情况下,战略本身并不是原因。战略之所以失败,其原因在于它们没有得到很好的执行。”


    拉姆查兰说道,“有意义的变革只能来自实际的执行工作。”


    “除非各级领导人物都能够切实地掌握和实践执行的学问,否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺,也无法真正地适应不断变化的环境。


    执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间‘缺失的一环。


    从这个意义上说,它是一名企业领导者的主要工作。


    作为一名领导者,如果不知道如何去执行,你的所有工作都将无法取得预期的结果。


    日常工作里,在很多领导们的眼中,执行?与我何干?那是员工的事。


    我是老板,我是CEO,我是副总经理,我是部门经理,我的工作就是制定规划,再将工作分配下去,定出绩效考核方案,然后激励部属,鼓舞士气。


    至于实践执行,那跟我没太大的关系。


    于是在企业里,很容易出现最忙的是基层员工,最闲的却是某些管理者的情形。


    员工们自是有样学样,他们想来想去还是“当官”好,钱多事少,还能堂而皇之的闲聊,哪像我们这些干活的人,不就是个辛苦的命?


    因此,企业里“站队”的人多了,察言观色的人多了,见风使舵的人多了,拼了命想要往上爬的人前赴后继。


    他们的眼中不是瞄准企业的目标,而是自己手中即得利益的多寡。


    在这样的文化里,管理者自己不屑实践执行,势必组织里缺乏执行的文化,每天叫嚷着让员工们执行必然是白费口舌。


    胡萝卜加大棒的方式早已被员工看穿,作为企业的管理者,作为企业的所有者,你们不执行所付出的代价,便是企业战略目标的无法达成。


    这是理所当然的结果。


    纵然企业有极其完备的管理制度,有周密的绩效考核方案,那又如何?


    执行的“魂”没有,其余的一切不过是皮毛。


    关于执行,拉姆查兰说道,“无论是在书刊、报纸还是杂志上,当你看到执行这个词的时候,都会得到一种(模糊的)概念,认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作,但很少有人能够讲清楚它的真正含义。”


    拉姆查兰接着告诉我们,“为了更好地理解执行的含义和要求,你必须要记住三个要点:


    1. 执行是一门学问,它是战略的一个内在组成部分。


    2. 执行是企业领导者的主要工作。


    3. 执行应当是一个组织文化中的核心元素。”行政管理中心 甘珊珊 转载)


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